如何做好向上管理？与主管沟通的 6 个技巧

所谓的向上管理，是指管理跟自己的主管的协作关系，给予主管回馈协助能做好其该负责的工作，进而让团队能够有更高效的产出，同时让你发展出想要的职涯。在做向上管理时，与主管有良好的沟通很重要。在这个篇文章中，我们将会聊聊几个在与主管沟通时，有什么要特别注意的。

1. 事前沟通偏好

事先和主管沟通偏好、了解主管的偏好，或是让主管知道你的偏好，都很重要。

关于了解主管的偏好，推荐最基本需要知道主管的沟通偏好是什么 (例如用文字讯息、Email，还是偏好直接拉一个线上会议)，以及要知道主管的人格特质 (例如各类性向测验的结果是什么)。

另外，需要知道主管有哪些绝对不能踩的雷点 (例如有些人不能接受没有带着想法进到会议讨论中，又有另一些人不喜欢被突然出现的新资讯突袭)。如果你都已经知道了，在跟主管合作时，就要避免去踩；例如当知道主管不喜欢没带想法参加会议的人，那每次进会议前，物必要想法参与讨论。

2. 讲重点、有方案

许多人在跟主管沟通时，特别是与高阶主管沟通时，很常会犯的错误，是给了不必要的多余资讯。白话来说，就是讲重点，在沟通时先一句话总结，而不要一次就讲各种细节。

通常越高层的主管，需要接收的资讯量会越大，举例来说某个底下有百人的工程总监，需要接触的资讯广度，会远高于某个只负责单一功能的工程师。对于这类主管，掌握所有细节是不切实际也不需用的，因为他们做的多半是大方向的决策。基于此，在沟通时，务必确保你传递的资讯，是大方向的，假如对方真的需要细节，不然不用在最开始就深入细节。

另外，有一点特别要注意的事情是，如果是讨论解决某个问题，不要只是描述问题，也要带着思考后的不同解决方案。比起被动等主管告诉你要做什么，比较理想的做法是说「针对这问题，我的规划是 XXX，想问你对于这个规划有没有任何回馈?」。当能够用这样的方式沟通，一来让人觉得你是主动且有想法的人，二来是你能争取让事情往你规划的方向发展。

3. 沟通时的检查清单

除了上面谈的两大要点外，还有一些推荐平时在跟主管沟通、开会前，需要注意的点：

讨论前有寄送议程 (agenda)：在实际与主管讨论事情前，提早把议程传给主管。这件事有两个好处，一个是你自己可以先透过做这件事，想清楚你想从这个讨论中获得什么；第二个是主管先看过后，可以先深度思考，这样在讨论时的回覆品质会比较高。
记得要确认你的理解：有效沟通的另一个方法是，要记得确认你的理解是否跟主管表达得一致。一个最简单的做法，是在听完主管说之后，覆述你的理解，然后问「我这样理解是不是你想表达的意思?」
在回应前，先去理解背后的原因：举例来说，主管提说某个东西这周结束前要完成，如果你不确定为什么，就要主动去厘清，例如可以问「有什么原因我们必须在这周完成吗? 有没有其他的可能性?」。透过这问题去理解主管说的某件事实背后的原因。
有追踪讨论后的结论 ：在一个讨论结束后，务必要有具体的待办事项，并且要持续追踪(follow-up)。这是因为，当讨论完后，主管可能会预期你接下来去实际执行，而当你确实执行且持续更新进度，就会让主管感到放心。

4. 管理情绪

在做向上管理时，除了理性的沟通，管理情绪 (emotions) 也是非常重要的。以下几点是常见的要避免让主管出现的情绪，以及对应可以做到的方法：

避免主管有惊讶的情绪：有新资讯时要立刻同步，不要让主管有被突袭的感觉。这种惊讶的情绪，往往会造成不信任感。时常同步资讯与状态，就能有效避免突袭感。
避免主管有担忧的情绪：尽可能在与主管的 1:1 时去了解主管每天在担心什么，很可能你的主管上面还有主管 (俗称 skip manager)，而上层给你的主管的压力，很可能一不小心就变成主管给团队的压力。如果你能知道主管平常要烦恼的事情，主动跳出来帮忙分担，主管压力减少，团队的压力自然也会跟着减少。
避免主管有失去耐心的情绪：当一个人重复说某件事时，很可能会失去耐心，接着会失去信任；因此，跟主管协作时，千万记得要做笔记，已经提过的事不该再被提、同样的错误不该犯第二次，这样能确保不会让主管出现失去耐心的情绪。

5. 远离有毒的主管

前一段落提到，健康的协作关系应该是双向的；然而，现实状况是，有些主管可能并不是明理的，会排斥别人给的回馈 (特别是在公司职级来看，在他底下的人给的回馈)。

假如与你共事的主管 (或者主管的主管) 是属于这种类型，或者是有毒类型的主管，推荐赶紧离开，千万不要迟疑。过去我们听过太多，即使工作内容与薪水待遇不错，但主管有毒，会让一切都不值得。

因此在思考是否投入时间精力做向上管理前，先判断要协作的主管，是否是通情达理，能够良好共事的主管吧！

6. 设定好与主管协作时的边界

最后，在与主管协作时，不要忘了设定边界。举例来说，如果主管希望你能负责某个新专案，在不做其他调整的状况下，会需要让自己每周加班 20 小时。而如果你是注重工作与生活平衡的人，这时就需要把这个边界画出来。

让主管知道你有意愿负责的同时，要维持好生活平衡。沟通这点后，就可以进一步讨论，是否现在某些你手上做的事，之后可以交接给其他人。

推荐越早建立边界越好，因为前期没有建立，可能你固定性地加班，后来回归正常工时可能会让人觉得「你怎么最近投入下降了」。为了避免这种状况，推荐在一开始跟主管协作时，就要让主管知道你的边界在哪。

没有或不愿意设定明确边界的主管，很可能意味着牺牲你的工作与生活平衡，来换取他团队的绩效，这从长远的角度是有害的。如上一段提的，如果是遇到这类的主管，就该思考转换团队或公司了。