软体工程师如何有效与工程经理协作，快速提升职涯

能否与自己的主管有效协作，对于职涯发展有极大的影响。对此，在这一篇文章当中，我们将来聊聊如何有效与工程经理协作。

这边先定义一下名词，上面提到的工程经理，在多数的软体工程组织中，管理团队的工程经理 EM (engineering manager) 与负责技术的技术领导 TL (tech lead)，是两个不同的职位。一般来说会在资深工程师后，有这两条不同的路可以选。在多数组织，这两个职位在职级上可能是相同，只是负责的范畴不同，一个是团队的管理，另一个是技术的领导。

在有些组织，工程经理与技术领导可能是同一个人，这种角色通常会被称为 TLM (tech lead manager)。不论你平常是直接对到 EM 或者是对到 TLM，这边都先暂时用「工程经理」一词来泛指会管到自己的主管。

先前在读 vgod 前辈分享的《软体工程师的修炼与成长》系列文时读到，即使像 vgod 这种技术能力卓越的前辈，当没能与工程经理有效协作时，职涯连续卡了两年；而后来调整方式有效协作后，连续三年每能升等。从技术能力角度来看，vgod 前辈原本就很厉害，但前两年跟后三年在职涯升迁的巨大差别，就他自己提到，是源于没有善用跟工程经理的协作。

要避免的工程经理

上面提到在找团队加入时，很重要的选择要素之一，是找跟自己偏好一致的工程经理。与此同时，也有一些工程经理是推荐避免的。能的话加入团队前要先打听清楚，避免有下列特征的工程经理；或是假如你发现目前合作的工程经理，有下面提到的 3 个征兆，可能可以开始思考是不是要换去别的团队。

1. 没有自己的观点

如果一个工程经理没有自己的观点，会是非常大的警讯，强烈推荐要避免加入该工程经理在的团队。可以如何观察一位工程经理有没有自己的观点呢?

可以去看上面领导层 (例如工程总监、副总)，或者隔壁的产品侧丢需求来的时候，该位工程经理是否总是直接照单全收? 如果是的话，就是个警讯。

通常没自己观点的工程经理，因为什么都照单全收，很可能会让该团队的工作量爆掉，进而变成一个不健康的团队。除此之外，没观点的工程经理对于帮助工程师成长也有局限性，因为要越往上走，越需要有观点，而这需要从最开始就培养的；如果你还在职涯初期，加入没观点工程经理的团队，意味着你没办法观察与学习有观点的人如何做事，这会对个人成长很伤。

2. 微观管理 (micro-manage)

微观管理也是工程经理的大忌之一，特别对于软体工程师这种类型的工作，如果你发现与自己的工程经理在微观管理，会是个警讯。

所谓的微观管理，是指像到连各种小事都管，让实际做事的人变得绑手绑脚。好的工程经理要能够放手人团队的人去做事，如果不论什么事都要抓在自己手上，这会让该工程经理成为团队的瓶颈。举例来说，如果什么决策都要经过工程经理，那当团队扩张后要做更多的决策，工程经理时间不够，很多事情的决策就会被拖延。

此外微观管理容易让团队有单点故障 (single point of failure) 的风险。假如工程经理什么都要管，那当工程经理自己因为生病或各种事要请假，团队就变得无法有决策继续往前。更进一步说，如果没有放手人团队的人自己做决策，会变得团队成员没有办法练习决策、练习承担责任，进而让团队成员无法成长。

3. 没有做好 1:1

没有做好 1:1 这点可以从两个面向来看，第一个最基本的要先看该工程经理「是否固定安排 1:1」，例如每周到每个月，固定有 30 - 45 分钟的 1:1。如果没做到这点，代表工程经理没有固定预留时间给团队成员。如果都没固定预留时间，很难证明该工程经理对于团队成员有足够关心。

另一个点则是，工程经理要做到不会让人感到意外。举例来说，假如今天你原本预期自己在年末绩效，会获得高于平均预期的考核结果，但最后却没有，这种意外就是种要注意的征兆。会有这种状况，通常但表平常在跟工程经理的 1:1 当中的沟通出问题。如果你的工程经理经常让你感到意外，或许可以思考换个团队。

把工程经理当成 API

从同理的角度出发，让我们接着来谈具体可以如何从工程经理身上，获得最大的帮助。之前听过一个说法，非常的精辟，那就是把工程经理当成一个 API。你需要给定某些输入，才能够从 API 获得预期的输出；假如没有给输入，API 自然不会给预期的输出。以下列出推荐大家一定要给的输入：

1. 让工程经理知道你的职涯目标与偏好

就算你没有想要积极争取快速升迁，也推荐要让工程经理知道你偏好在目前的职级，然后跟工程经理沟通每季要完成什么，来让自己起码能维持在符合预期的绩效。过去听过非常多故事，是有人觉得自己没有要争取升迁，所以就顺顺的做，结果最后拿到低于预期的考核。

假如你有具体想要达成的职涯目标，例如升上资深工程师的职位，这时从输入的角度看，你需要给工程经理足够多的资讯，包含你目前在的水平、你预期可以有的成长速度、你目前有遇到的困难，接着在跟工程经理的讨论后，共同去制度出如何往下成长与发展的计划。

2. 让工程经理知道你的兴趣所在

如上面已经有提到的例子，如果工程经理知道你的兴趣所在，这样当有相关类型的工作任务时，工程经理第一个可以想到你，然后指派给你。除了兴趣外，也可以让工程经理知道有哪些工作，是你在做的时候会能量满满 (what type of work gives you energy?)，这样未来有相关任务，工程经理也知道可以找你来做。

3. 让工程经理知道什么卡住你

很多时候，因为开发是团队协作，所以可能因为各类因素，导致你的开发进度被卡住。工程经理的工作之一，就是协助你移除卡住你的东西。所以当有遇到因为外部因素，导致你的进度没办法推进，务必要找工程经理聊。

另外，推荐在聊这类问题时，可以带着解决方法沟通遇到的问题。举例来说，你经常因为各种突发的问题，被中断工作，必须时常转换脉络，导致工作效率变低。在跟工程主管讨论这件事时，先想几个你觉得可以解决这问题的方法。

4. 主动寻求回馈

平常在与工程经理 1:1 时，也推荐可以主动寻求回馈，这会对成长很有帮助。具体推荐的，是可以问对于目前的表现、团队合作等面向，是否有符合预期? 是基于什么样的观察会觉得有或者没有达到预期? 有推荐可以如何改善? 收到回馈后记得感谢对方，即使你不是百分之百同意，也不要直接采取防御姿势，不然这会让人未来不再愿意给你回馈。

以上提的几个点，都是在平时与工程经理 1:1 时可以谈的。下面有另外两点，是在 1:1 以外，但推荐也要给工程经理的输入。