《回顾在 Google 的 18 年》翻译文

昨天看到 Flutter 共同创作者 Ian Hickson 离开待了 18 年的 Google，并写下《Reflecting on 18 years at Google》一文，描述当年在 Google 刚上市后加入的荣景，到 18 年后辞职的今天，Google 如何失去最初的信念与文化，从重视长期用户价值，转而重视变成短期利益与股价。

Ian Hickson 是 L8 级的首席工程师 (Principal Engineer)，他带领的 Flutter 开源专案是跟 Meta 的 React Native 相似，让你能只写一份程式码，就同时开发多平台的前端。他写的这篇文，让人能跟着他从第一人称视角，一起理解科技巨头的兴与衰。这边协助翻译成中文，让有兴趣的人一读 (原文在此)

--- (以下是中文翻译)---

我在 2005 年 10 月加入 Google，并在 18 年后递出辞呈，上周是我在 Google 的最后一周。

能够参与 Google 上市后的前面几年，我感到非常幸运；与大多数公司不同，从新鲜人工程师到高层管理，每位 Google 员工都是善良的人，他们非常关心做正确的事。经常被嘲笑的“不作恶”原则，在当时是被公司落地的指导原则 (这主要是对比于当时微软这类的公司，后者的营运方针，将利润远置于顾客和整体人类最佳利益之上)。

在那时，我常看到 Google 推出像是 Google Books 这类真心想为社会好的行动而受批评。多数对 Google 在 Chrome 和搜寻的批评，特别是关于与广告的潜在利益冲突，都是错的 (但令人惊讶的是，巧合和错误很常被视为恶意)。我经常看到隐私倡导者反对 Google 的提议，实际上反而对总体用户有害。

其中一些争论对整个世界产生了持久的影响，最恼人的事情之一，就是我们今天在用网站时，需要面对一堆无意义的 Cookie 警告。这让我感到非常沮丧，Google 的团是在追求对世界有益的想法，而不是优先考虑 Google 的短期利益，但是却不断在公众舆论中被怀疑。

早期的 Google 是一个极佳的工作场所。高层管理每周都会坦率地回答问题，或者坦诚地谈论为何无法做某些事的原因 (例如出于法律原因，或某些话题太敏感而无法广泛讨论)，Eric Schmidt 会定期带领全公司深入董事会的讨论。

各种产品的成功与失败，都或多或少被客观呈现，成功会被庆祝，失败则会被审慎检视，但目的是为了从中吸取教训，而非指责他人。这家公司有一个愿景，并当与愿景偏离时，会被解释背后的原因。我进到 Google 前五年，曾在 Netscape 实习，当时经历过的管理模式，让我到了 Google 后，对 Google 的方式感到耳目一新。

我在 Google 的前九年，致力于 HTML 及相关标准的推动。我的任务是为了整个网路世界寻求最佳利益，因为对网路世界有益的事情对 Google 也会有益 (当时我被明确告知，不要管 Google 本身的利益，而是要为整个网路世界的利益着想)。这项工作是我在 Opera 时开始的工作的延续。在名义上，我的团队是 Google 的开源团队，但实际运作起来，我是完全自主 (这边特别感谢 Chris DiBona)。我几乎很少待在我的位置上，我大部分的工作时间，都是穿梭在 Google 园区里各个建筑物中。

随着时间的推移，Google 的文化优势开始出问题。举例来说，尽管我很欣赏 Vic Gundotra 的热情 (以及他对 Google+ 的愿景，虽然未必被多数人赏识，但至少是明确无误的)，但当事情不如预期进展时，他却没办法明确回应，让人失去信心。他甚至开始在 Google 内部引入隔离机制 (例如将某些大楼限定于只有 Google+ 团队能进去)，这与早期 Google 的完全透明有明显的背离。

另一个例子是 Android 团队，收购进来的 Android 团队从未真正完全融入 Google 的文化。Android 团队的工作与生活平衡，是严重的不健康，团队的透明度也远不如 Google 的其他团队。Android 团队更专注于在与竞争对手的较量，而不是解决用户的真实问题。

我在 Google 的最后九年花在 Flutte 上。我在 Google 最美好的回忆之一，是 Flutter 的创立初期。Flutter 是老 Google 的最后一个项目之一，是 Larry Page 在创立 Alphabet 前不久开始的一系列极具野心的实验之一。

我们基本上像一家新创公司一样运作，我们不只是设计，而是打造。Flutter 团队非常符合 Google 早年的文化。举例来说，我们重视内部透明度、工作与生活平衡，以及由数据驱动决策 (Tao Dong 与 他带领的 UXR 团队在这方面帮了很大的忙)。我们从一开始就建立起开放的文化，这让我们能够很容易地建立起一个健康的开源生态。多年来，Flutter 也很幸运地有许多优秀的领导，例如最开始的技术领导 Adam Barth、产品经理 Tim Sneath 和工程经理 Todd Volkert。

Flutter 像是一个世外桃源，基本上与当时正在经历变化的 Google 隔绝开来。Google 的文化开始被腐蚀，决策从为用户找想、转成为 Google 的利益着想，最后变成为决策者的利益着想。

Google 曾有的透明度消失了。过去我会参加每一次公司全员会议，去关心正在发生的事。然而现在我发现，自己能预测高管们会给出的制式回答。现在，我几乎找不到在 Google 中能解释 Google 愿景是什么的人。Google 的士气处在有史以来的最低点。如果你跟湾区的心理谘商师聊，他们会告诉你，所有找他们的 Google 员工都对 Google 不满。

接着 Google 裁了员。这次裁员是一次非受迫性的错误，是基于短期的利益，以确保股价在下季度能持续成长，而不是遵循 Google 过去一贯优先考虑长期的策略。过去的 Google 看重长期，即使这可能造成短期损失 (这正是“不作恶”的真谛)。

裁员带来的影响是隐性的。在过去，大家会专注在用户，或相信自己待的公司，相信做正确的事情最终会得到回报，即使做的事不在自己的职责范围内，但在裁员后，大家不再相信公司会支持自己，大家开始不愿去承担任何风险。

职责被清楚界定、领域知识被私藏起来，因为让自己变得不可替代，是保护自己免于未来被裁员的唯一手段。我在现在的 Google 看到了这些扭曲的风景。对管理层缺乏信任也反映在，管理层以形式主义的企业政策表现出不再信任员工。2004 年，Google 的创办人曾经对华尔街说“Google 不是一家传统公司。我们不打算成为一家传统公司”。但当年那个 Google 如今已不复存在。

Google 的许多问题源于 Sundar Pichai 缺乏远见的领导，以及他明显对维持 Google 早期文化不感兴趣。其中一个症状是无能中层管理的扩散。以 Jeanine Banks 为例，她管理的部门包含了 Flutter、Dart、Go 和 Firebase 等。她的部门有个名义上的策略，但即使我想对泄露也做不到，因为即使听她说完，我也从来没办法弄懂这策略是什么。

她对自己团队所做的事情理解度极低，她经常提出完全不连贯且不适用的要求。她以一种非人性化的方式将工程师视为商品，强行将人员重新分配到与他们的技能无关的地方。她完全无法接受建设性反馈 (甚至根本不承认问题)。我听说其他团队 (有比我更精明的领导者) 已经学会了如何“应付”她，以让她不再骚扰他们。

我曾见证 Google 最好的时光，而现在的 Google 让我沮丧。

Google 内仍有许多很棒的人。我有幸与 Flutter 团队的顶尖人才合作，像是 JaYoung Lee、Kate Lovett、Kevin Chisholm、Zoey Fan、Dan Field 等人 (对不起各位，我知道应该提到所有人，但人太多了！)。近年来，我也常在 Google 内提供其他人职业建议，通过这种方式认识了公司内许多优秀的人才。

要治愈 Google 绝非不可能，但这需要在公司高层的大洗牌，将权力中心从 CFO 的办公室转移到，能将 Google 资源化为用户价值，且有清晰长期愿景的人那里。我至今仍然深信 Google 的使命 (组织世界上的资讯，使之普遍可获得并有用) 还有很多潜力。我们需要一位以下个二十年为维度、愿意最大化对整体人类福祉，且不在乎股价短期波动的领导者，这将可以引领 Google 所拥有技术与热情，转成真正伟大的成就。

不过，我认为所剩的时间不多。Google 文化的劣化最终将变不可逆转，因为那些能去担起道德重任的人，正是那些不会加入一个没有道德北极星组织的人。